Практика бизнес-анализа для BI-систем

Какие КПЭ нужны моей цепочке поставок?

Задача управления снабжением и цепочкой поставок заключается в том, чтобы найти правильный баланс между уровнем запасов и удовлетворением потребностей ваших клиентов (доступность клиентов или показатель обслуживания). Наш график ниже иллюстрирует этот принцип.

Чем больше запасов вы делаете, тем выше вы поднимаете свой показатель обслуживания. Но, к сожалению, это – кривая, а не прямая линия. Мы видим, как кривая выравнивается, когда вы выигрываете последние проценты. Кроме того, чем больше у вас запасов, тем менее они «эффективны».

Теоретически, для удовлетворения 100% потребностей ваших клиентов в течение всего времени, и для того, чтобы справиться со всеми негативными явлениями (задержки, забастовки, проблемы с качеством…), вам нужно иметь неограниченный запас.

Поэтому вашей целью будет найти правильный баланс между доступностью для клиентов и оборотом товара. Это – вызов для всех компаний, занимающихся поставками.

Поэтому, чтобы найти этот баланс, важно установить, как минимум два КПЭ.

1 и 2: показатель доступности или показатель обслуживания?

И ответ … по крайней мере, один из двух. Показатель доступности – это процент продуктов, которые доступны в данный момент времени T, а показатель обслуживания – это отношение заказов, доставленных в течение определенного времени, к общему количеству заказов.

Показатель доступности в основном используется для розничной торговли (магазинов) и дистрибуции, чтобы узнать доступность товара в отделах магазинов.

Показатель обслуживания используется в других отраслях, когда у вас нет доступа к информации о запасах ваших магазинов. Его преимущество в том, что он взвешен по количеству (или стоимости), в отличие от показателя доступности. Если у вас нет магазина, я рекомендую использовать показатель обслуживания, а затем вы можете использовать показатель доступности в качестве дополнения для своего склада или фабрики с ABC-классификацией (см. Статью Управление ABC).

1: Расчет показателя доступности

В %: из 100 продуктов, сколько доступно покупателю (в магазине, на складе…). В таблице ниже просто обобщены расчеты по 10 позициям.

Пример: в моем каталоге 100 товаров, миом клиентам доступно только 70, поэтому у меня есть 70/100 = 70%.

Этот расчет выполняется в момент времени T, в идеале в тот же день. Вы можете усреднить показатель через день. Этот расчет производится только по активным позициям в каталоге. Продукты, снятые с производства, и новые товары, которых нет на складе, исключаются.

2: Расчет показателя обслуживания

Определение показателя обслуживания: из 100 полученных заказов, здесь важно понять, сколько заказов доставлено вовремя.

1. Полученных за желаемый период. Я рекомендую начать с показателей за одну неделю.
2. Затем определите заказы, доставленные вовремя по этим позициям. Если заказы высланы с опозданием, то нужно установить «0» в показателе запасов в Excel. Если у вас нет доступа к этой информации, вы можете принять отправленные заказы.
3. Затем разделите доставленные заказы на полученные заказы; узнайте свой показатель обслуживания.
4. Вы можете одновременно управлять показателем своевременного обслуживания для отгруженных заказов и показателем своевременного обслуживания для заказов, доставленных в срок, во-первых, чтобы управлять как качеством управления запасами, так и качеством логистики, во-вторых (подготовка заказа + время транспортировки). Например, вы можете отгрузить 100% своей продукции, заказанной клиентом, но только 50% будет доставлено в определенный срок, который запросил ваш поставщик. Показатель обслуживания = 100%, показатель обслуживания в срок = 50%. В супермаркетах опоздавшие заказы автоматически отклоняются при получении, но наличие этих 2-х отдельных индикаторов позволяет вам определить, связана ли проблема с вашими запасами или есть вопрос к доставке.
5. Сохраняйте этот показатель обслуживания не реже одного раза в неделю/месяц, чтобы измерить свою производительность и установить рекорд.

3: Расчет оборота запасов

Его также называют «срок хранения» или «покрытие запасов», это среднее количество дней, по истечении которых ваши запасы иссякнут. Этот расчет нужно выполнить в течение последних 52 недель, чтобы у вас был надежный КПЭ, учитывающий сезонные колебания: чем меньше количество дней, тем эффективнее ваш запас. Если оборот запасов крайне низок, вероятно, вам не хватает запасов, и, следовательно, риски дефицита возрастают.

Какой период времени?

Рекомендуется всегда принимать длительный период времени (например, полный год), чтобы избежать влияния ваших сезонных колебаний. Например, если у вас большой пик продаж на Рождество, у вас будет много запасов перед Рождеством, при небольшом количестве продаж (много дней хранения) до пика, затем много продаж и мало запасов после пика. Взяв год, вы в среднем узнаете, насколько менялись запасы за этот год. Если у вас есть товары с коротким сроком годности, делайте этот расчет в месяц или в течение (более сложного) срока годности продукта.

Ценность или количество?

Я настоятельно рекомендую работать на основе стоимости, а не на основе количества, потому что этот запас представляет ваши основные средства. Если вы улучшите свою цену покупки, вы улучшите оборот своих запасов по стоимости (а не по количеству).

Как рассчитать средний запас?

В идеале, вы должны усреднять свой запас изо дня в день по целевым временным рамкам. Очень немногие компании ведут такие записи о наличии в день. Поэтому я рекомендую вам, по крайней мере, усреднить свой запас раз в неделю или в месяц. Если у вас нет записей, просто возьмите среднее значение между начальным и конечным запасом за выбранный период.

Расчет: Средний Запас/Общий Объем Продаж * Количество Дней в течение выбранного периода

Обязательно учитывайте одинаковые периоды для запасов и продаж.

Расчет: Средний запас в стоимости за последние 52 недели / общий объем продаж * 365 дней

Пример: Предположим, что ваш средний запас в 2016 году составляет 1 000 000 долларов, а среднесуточная продажа – 5 000 долларов в день.

Срок хранения = 1 000 000 / 5 000 = 200 дней.

Это ключевой момент для расчета данного КПЭ в выражении стоимости, так как большое количество продуктов может оказать значительное влияние на общее количество. Действительно, ваш финансовый актив в стоимости, а не в количестве.

4: Расчет покрытия запасов

Чтобы оценить свой будущий товарооборот вместо того, чтобы использовать прошлые продажи, вы можете использовать прогнозы на будущие продажи. В этом случае: средний запас = текущий запас + запас в пути (с вашим выбором или без него).

Этот расчет не является идеальным, потому что для того, чтобы быть правильным, он должен учитывать сезонные колебания и даты прибытия каждого заказа. Тем не менее, он предупредит вас о будущих рисках сбоев и затоваривания.

Вот почему я рекомендую добавить 2 столбца:

1 столбец: Следующая дата получения

2 столбец: Количество следующего получения

Это делается для того, чтобы быстро увидеть, поступает ли ваш следующий заказ вовремя, чтобы запасы не закончились слишком рано, или наоборот, чтобы не было переизбытка.

Обратите внимание, что если у вас уже есть ERP, например, SAP, вы, скорее всего, сможете извлечь фактическое покрытие запаса для каждой позиции.

5: Расчет точности прогноза

1. Получите ваши прогнозы по позициям на складе и ваши продажи за желаемый период.
2. По какому горизонту? Есть тысячи способов рассчитать точность вашего прогноза. Настоящий вопрос заключается в том, по какому горизонту? То есть, сколько времени проходит между моментом, когда вы сделали свой прогноз, и моментом ваших продаж. 1 месяц? 6 месяцев? Я рекомендую использовать хотя бы среднюю продолжительность ваших запасов. Если ваша средняя продолжительность – 2 месяца, сравните продажи с прогнозом, сделанным за 2 месяца до этого. Если вы сравните это с предыдущим месяцем, то это будет не менее интересно, потому что, если это время слишком мало, чтобы показать реакцию, это также и способ легкого старта.
3. Абсолютная разница: это вычисление абсолютной средней разницы между вашими продажами и вашими прогнозами, по каждой позиции, потому что даже если вы продаете около 50 единиц, разница остается той же: 50. Использование абсолютной разницы (не разница) – основа при расчете нескольких материалов, в противном случае значение разницы может компенсировать друг друга. В этом примере мы видим, что сумма разностей составляет всего 200 единиц, что означает разницу в 20% между прогнозом и реальными продажами. Но в действительности, принимая абсолютную разницу, мы находимся на уровне 60% от средней разницы, то есть 40% точности прогноза, а не 80%.
4. Расчет: 1 – (сумма абсолютной разницы на единицу/общий объем продаж)

5 других КПЭ для вашей цепочки поставок

Но вы не должны делать свою анимацию слишком сложной со слишком большим количеством КПЭ для цепочки поставок. Я настоятельно рекомендую избегать слишком большого количества показателей, если вы еще не настроили первые.

Другие метрики для вашей цепочки поставок:

• Своевременная доставка (DOT = Доставка в срок). Это процент заказов в количестве, доставленном вовремя.
• Срок поставки для клиентов и поставщиков.
• Логистика и транспортные расходы (средняя стоимость за единицу или % от оборота).
• Уровень уценки (% украденного или недостающего)
• Заполняемость склада (% от доступной площади)

• Учебный центр по технологиям анализа данных и BI: расписание/запись на учебные курсы, тестирование разработчиков — https://education.biconsult.ru/
• Присоединяйтесь к QUBIC – сообщество профессионалов в области BI! Наши страницы в соц.сетях – расписание учебных курсов, бесплатные учебные материалы, анонсы мероприятий: https://vk.com/club165575964 и https://www.facebook.com/qubicspb
• Неофициальный форум разработчиков QlikView & Qlik Sense Russian forum
• Канал на Youtube – много обучающих видео и записи вебинаров
• Готовые решения “Конструктор финансовой отчетности” и “Анализ продаж”